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商品訊息描述:

主要設施

  • 11 間禁煙客房
  • 溫泉
  • 空調
  • 自助洗衣
  • 多語服務人員
  • 行李寄存
  • 櫃台服務 (有時間限制)

熱情款待

  • 洗衣設施
  • 吹風機
  • 電梯
  • 記憶泡綿床墊

鄰近景點

  • 位於淺草
  • 淺草寺 (0.4 公里)
  • 淺草神社 (0.5 公里)
  • 東京晴空塔 (1.7 公里)
  • 江戶東京博物館 (2 公里)
  • 國立科學博物館 (2.2 公里)


商品訊息簡述:



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下面附上一則新聞讓大家了解時事

(中央社記者陳至中台北29日電)少子女化海嘯今年波及大專校院,「105大限」第一波註冊率,今天上午10時揭曉,共有151個大學科系所註冊率掛零。

根據教育部最新公布的統計,105學年度共有151的科系註冊率是「0%」,佔全體大專校系數的1.7%。其中公立學校有64科系,私立學校有87科系。

教育部技職司專門委員張嘉育表示,105年整體註冊率,較104年「酌減」0.4個百分點,其中被「105大限」波及的日間學士班,較去年減了0.86個百分點。

張嘉育表示,以教育部立場,不希望學生單獨以註冊率作校系選擇,因為註冊率不能完全代表大學的辦學績效。她建議同時參考大專校院校務資訊平台,藉此瞭解各校系的教學品質、就業流向等資訊。

高教司專門委員譚以敬表示,很多博士班註冊率偏低甚至掛零,並非沒有人來考,而是經過嚴格篩選後,錄取的人較少。張飯店嘉育也提到,對於化工、土木、建築等領域,是因為高職端的生源比較少,對應到大學相關科系招生就會受侷限

張嘉育表示,註冊率在6成以下的多分佈於中、南、東部,很多辦學成效都在水準以上,純粹是因網路訂飯店便宜為位置和交通問題,這也會作為教育部之後平衡城鄉的審酌。

張嘉育表示,連續兩年註冊率未達6成的學校,就會被教育部列入專案輔導學校。國立學校註冊率8成以下、私校7成以下,會作相關名額扣減,低於5成以下會扣減獎助經費。1051229

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文/Shanna花園飯店

原文出自創新拿鐵



很多產業都陷入紅海,像是餐廳、飲料店、咖啡廳等產業,而店家該如何脫穎而出,在紅海中找到自己的生存之道?本文將分享國內外的企業,來說明即便企業身處紅海,仍能突破重圍,建立其獨特價值。

本文三大重點:1. 7-Eleven的顧客本位思想。2.王品集團的多品牌經營。3. 美國Pieology的客製化服務。

今年8月,王品集團創辦人戴勝益與「流通業教父」徐重仁對談,探討「品牌管理」。要在眾多競爭對手中脫穎而出,吸引並留住消費者,得先建立令人難忘的品牌印象。戴勝益與徐重仁分享做好品牌管理的3個關鍵是:顧客本位思想、多品牌經營及客製化服務。

1. 7-Eleven的顧客本位思想



當你帶國外友人在台灣旅遊時,是不是也會特別介紹便利商店呢?國內便利商店的密度是世界最高,7-Eleven更是其中規模最大的連鎖企業。

徐重仁被稱為「流通業教父」,領導國內便利商店的蓬勃發展,也曾引進多項品牌,例如日本的Afternoon Tea和Mister Donut等等,大大改變了國人的生活習慣和品質。他說要創造最大的價值,得先掌握顧客心理,接著提出了三個步驟:首先一定要站在顧客立場思考,想想你能接受什麼樣的經營模式,再更進一步思考其中的核心價值是什麼,最後再將其價值延伸成為附加價值,為產品服務加分。



〈圖片擷取自7-Eleven官網

舉例來說,早期7-Eleven〈當時仍稱為統一超級商店〉定位不明、什麼都賣,從鍋碗瓢住宿優惠補助盆、青菜、拖把到拜拜用的香、紙錢都有,加上到便利商店購物的大多是家庭主婦,便會因為價位太高而不願意前往購買。後來,徐重仁將目標客群瞄準為上班族及青少年,重視「方便、快速」的需求,日後也陸續引進許多新的服務讓民眾的生活便利,像是思樂冰、EOS電子訂貨系統、物流配送、超商取貨等等。

隨著民眾的生活不斷進步,7-Eleven也跟著改變,從單純的賣東西轉型成為提供服務。最具代表性的例子就是設置座位區,民眾可以與朋友在門市聊天喝咖啡,與家人一起吃簡餐,或是與同事洽公,顧客可以更多元的使用,不像過去買了東西就走。另外,民眾還可以在7-Eleven繳停車費、購買展覽或演唱會門票等等,徐重仁更說,全世界的7-Eleven只有台灣的可以買高鐵票。

正是因為徐重仁站在顧客立場思考,融入消費者購物的情境當中,更深刻體會到「方便、快速」的核心價值,再重新定位7-Eleven,那麼新推出的服務或產品就會依照價值理念做設計,滿足顧客需求,創造出更大的價值,為品牌大加分,7-Eleven成功變成了一個隨民眾Lifestyle改變的產業。

2. 王品集團的多品牌經營



王品集團曾為台灣最大的餐飲連鎖集團,2008年在金融海嘯的衝擊下,全球餐飲業者業績至少都下滑了二、三成,然而王品當時的營收不減反增,甚至較前一年成長8%,除了歸功於公司內部制度外,還有不變的「品牌管理」精神。

他說:「多品牌不等於多角化。」既然做餐飲,那麼就只專注在經營餐飲品牌,才能穩固地建立品牌價值與形象。餐飲業者若「多角化經營」發展科技業或是保險業,不僅公司本身會定位不明,顧客也會困惑公司的強項到底是什麼。



〈圖片擷取自天下雜誌

另外,戴勝益表示,做生意,越精簡越好。所謂的競爭力,就是做到精,讓其他品牌無法模仿。接著又說:「沒有藍海策略,只有紅海做到底。」因為創立新事業,只有初期會是藍海,一旦開業後,就會有其他人加入,馬上變成紅海。

舉例來說,戴勝益分享了王品品牌成功的4個秘訣:菜單清楚簡單、過年時菜色不漲價、產品價位單一與員工沒有交際應酬;另外,更將服務標準化,讓每位客人都享有一樣優質的服務,旗下有西提牛排、品田牧場、聚北海道昆布鍋、原燒等多個知名品牌。

一直做到底,才能成為其他公司無法複製的真本事。王品因為採「多品牌經營」,專注在餐飲業累積「做到底」的本事,才能在餐飲紅海中,成為無法被取代的企業。

3. 美國Pieology的客製化服務



戴勝益與徐重仁分享做好品牌管理的第3個關鍵是「客製化服務」,於2011年在美國創立的Pieology是最佳代表,一個專門做餐飲業民調的網站Technomic,於2015年的調查結果顯示,Pieology是當年成長最快的連鎖店,成立短短4年便成為連鎖店中成長最快的品牌,顯示其潛力無窮。

Pieology其實是一間像Subway的披薩店,顧客可以自由挑選上面的配料,不到5分鐘就可以吃到專屬自己的披薩。點餐的主要三步驟,首先要選擇餅皮:原味、全麥或不含麩質(谷物中的一种穀蛋白),接著是醬料:番茄醬、義大利白醬、青醬、烤肉醬等7種口味,最後再選擇配料和6種不同起司,高達780億種組合,吸引客人不斷上門嘗試新口味。而且不論你點了多少配料和醬料,都是單一價:美金8.45元,相較於其他披薩店,去一次都要至少美金10元,便宜多了。



〈圖片擷取自Pieology官網

創辦人Carl Chang表示,因為大部份的美國人常常選擇外送披薩,或是買超市裡冷凍披薩回家吃,他希望能夠讓更多人到披薩店裡,吃美味新鮮的披薩,所以使用的餅皮都是師傅在廚房當日做的。Pieology還有一個特別的地方,就是他們的披薩是薄片的,與一般厚片披薩不一樣。厚片披薩能馬上讓人產生有飽足感,而Carl希望消費者在吃Pieology的披薩時,更能享用料理的美味,不單單只是填飽肚子而已。



〈圖片擷取自Buzz Feed News

披薩對於美國人來說,不單單只是正餐選擇之一,更具有特殊意義,在美國的Google搜尋引擎上,Pizza是被搜尋最多次的食物,正因為深知披薩對國人的重要性及特殊情感,Pieology的客製化創意更能引起民眾迴響,不需要花大錢也能吃得健康、吃的開心。



〈圖片擷取自Buzz Feed News

在連鎖業者獨大的局面,如何做才能殺出一條血路,是讓許多想創業者頭疼的事。有一點可以注意,現代人喜歡自助旅行便宜地點新鮮、少數、特殊的差異化服務,掌握住這一點,別擔心找不到機會點。

想要在競爭者眾多的紅海中脫穎而出,除了以上三點之外,當然還有政策、資金、法規等得納入考量。無論如何,始終站在顧客立場思考、專注於某領域的多品牌經營、和為顧客設計的客製化體驗,是創業者面對競爭者時得先準備好的首要任務,有了自己的特色,才能避免在紅海中失去方向、走向滅亡。

參考資料:



1.Inside The Race To Become The Chipotle Of Pizza

2.徐重仁╳戴勝益:餐飲紅海做到精,成就市場龍頭

3.The Continued Rise Of Fast-Casual Pizza

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